Aprender no es prepararse para la vida. Aprender es la vida misma

John Dewey

Esto es de lo que hablamos cuando hablamos de liderazgo y desarrollo directivo

 

En nuestro blog encontrarás recursos que te ayudarán en tus retos diarios, estamos encantados de compartir nuestras experiencias y conocimientos contigo

¿Cuánto cuesta la palabra EQUIPO? Las 5 necesidades que hay que alimentar para hacer historia.

Equipo - 5 necesidades

Uno escribe en Google Gestión de Equipos y aparecen 22.800.000 entradas.

Desde que el hombre es hombre, trabajar en equipo ha sido siempre una necesidad indivisible asociada a la supervivencia como especie. Y, sin embargo, no dejan de escribirse libros, teorías y recetas para dominar este arte. Y muchos de nuestros clientes anhelan verdaderamente que “su gente” aprenda a trabajar en equipo.

El 22 de octubre de 1879, Thomas Alva Edison y su EQUIPO cambiaban el rumbo de la historia consiguiendo que la bombilla incandescente iluminase durante 13 horas las mesas de trabajo, la maquinaria y los botes con productos químicos. Pregunten a un adolescente quién inventó la luz eléctrica y le dirá que fue Thomas Edison.

Mentira y verdad.

La historia es así de cruel con los actores secundarios. Y al cine le fascinan las historias de héroes que superan adversidades y consiguen sus sueños. Pocas cosas venden tanto como la idea de un héroe en el que mirarse.

  • Charles Batchelor: Jefe de Experimentos
  • Francis Upton: Matemático e investigador científico
  • John Lawson, Martin Force y Jehl: Ayudantes de laboratorio
  • John Kruesi y Boehm: jefes de maquinaria

 

Un grupo de personas brillantes puede cambiar el mundo. De hecho, es lo único que alguna vez lo ha cambiado – Margaret Mead

 

Las 1095 patentes que Edison registró durante su vida fueron fruto del trabajo en EQUIPO.

Solo reclutaba gente con una amplia base de conocimientos, pasión por aprender, una personalidad sólida e impecable y altamente comprometidos con la excelencia. La manera en la que trabajaba Edison plasma y honra realmente la palabra EQUIPO con mayúsculas.

Es una palabra cara, muy cara porque requiere de alto grado de sacrificio personal, de humildad y respeto hacia el otro y de querer aprender unos de los otros.

La palabra EQUIPO está prostituida y manipulada para perfumar artificialmente el clima laboral de una falsa armonía con la intención de que “la gente se lleve bien”. Y las personas que forman parte de ese grupo lo notan, créanme. Alguien en algún momento les ha dicho a los jefes de equipo que deben usar esa palabra, pero los individuos siguen funcionando como entes o grupos aislados del resto de la organización ocupándose solo de ellos mismo.

Cualquier pareja, equipo u organización es potente y está realmente vivo cuando se honran y satisfacen las siguientes necesidades. Cualquier líder que desee estar al servicio de su organización debe prestar atención a estas 5 necesidades para gestionar eficazmente a su gente.

1.- La causa común

 

La causa común

El origen está conectado con las primeras razones por las que se creó ese equipo.

Los equipos, diferentes de otros sistemas vivos, no solo están enfocados en la supervivencia. Los equipos ganan vida al darle reconocimiento a su RAZÓN DE SER. Por eso es importante que siempre haya reconocimiento en una empresa hacia los fundadores. ¿Qué le/s motivo para crearla? – ¿Qué sueño se quería cumplir? ¿Qué necesidad se quiso satisfacer creándola? ¿A quién o qué comenzó proporcionando productos o servicios?

Cuando profundizas, conoces, comprendes y das valor al origen de la empresa en la que trabajas, las respuestas te conducen a las raíces, la esencia, la historia primera, el mito de esa organización. Darle al origen el lugar que merece hoy en la organización, aunque ésta haya cambiado de dirección, la alimenta y le añade vitalidad en el presente a los equipos que trabajan al servicio de esa causa

 

2.- El pasado es la base para el presente

 

Como empleado tienes más probabilidades de comprometerte con tu trabajo si piensas que la empresa defiende el propósito que predica.

Después de la causa común, el equipo y la organización ha transitado por el río de la vida como una criatura viva y por tanto tiene un pasado, tiene una historia, corta o larga, con más o menos triunfos. Que la historia “sea vista” completamente y aceptada es una segunda necesidad que se malinterpreta en algunas ocasiones. “Lo pasado, pasado está”.

Sin embargo, nada de lo que sucedió durante la vida de la organización debe ignorarse, esconderse o minimizarse. ¿Ha permanecido la organización y el equipo fiel a su origen y valores primeros? ¿Qué pasaba mientras el equipo crecía? ¿Los beneficios de la empresa correspondieron con las intenciones y valores iniciales? ¿Qué fue lo que perdió en el camino? ¿Hay rasguños en su alma porque personas, departamentos o productos fueron eliminados o desaparecieron sin que se reconociese su contribución?

Es cierto que lo que pasó, pasó: lo bueno y lo malo juntos han hecho que el equipo esté donde está hoy; todo pertenece al equipo. Todas las voces merecen ser escuchadas porque todas tienen información útil, incluidas las más impopulares. No querer mirarlo, negarlo o minimizarlo es marginar y rechazar esa parte de su historia que reclamará atención en el presente de otras formas hasta que se le permita SER.

 

3.- Lo que pertenece al equipo, tiene derecho a estar.

 

Exclusión del equipo

Paul Preston “Quien no conoce su historia, está condenado a repetir sus errores”.

Todo lo que forma parte del equipo tiene la necesidad y el derecho de existir, ser visible, y de ser considerado. Todas las personas que forman una organización deben ser vistas, igual que la historia de la organización.

Cuando no se ve una parte o cuando es ignorada o excluida, la cohesión y la estabilidad interna del equipo disminuye. Y de nuevo, esas voces marginadas buscarán la manera de compensar su cautiverio en otra parte de la empresa o de otro modo (pobre rendimiento, falta de compromiso, cotilleo, toxicidad interna y externa, cambio de puesto o empresa, etc).

¿Se puede ver todo y a todos los que actualmente pertenecen a la organización? ¿Existen personas, funciones o departamentos que se ignoran consciente o inconscientemente?

Unos ejemplos serían los empleados que están de baja durante largo tiempo y son excluidos de los objetivos o proyectos futuros del departamento o el departamento que dentro de un año ya no existirá y su responsable ya no es invitado a las reuniones con clientes potenciales. O la nueva empresa absorbida con un personal reducido y que no aparece en el organigrama. O el nuevo Director General que aún no ha sido presentado a los clientes más importantes a la espera de ver si encaja en la empresa.

¿Han recibido todos los nuevos elementos el reconocimiento y el lugar que merecen?

 

4.- En un equipo cada parte tiene su propio lugar

 

Negar la realidad es la mejor manera de que la realidad se manifiesta con más fuerza hasta que la quieras ver.

En la naturaleza todo tiene un orden y lo que llamamos confusión es solo una palabra que hemos inventado para un orden que aún desconocemos. Del mismo modo, los equipos necesitan orden. Todo debe tener su propio lugar, el adecuado.

¿Existe para todas las personas un lugar en el equipo que les permite contribuir adecuadamente? ¿Está el lugar de cada uno lo suficientemente claro? ¿Faltan roles por ocupar o roles que necesitan ser jubilados? ¿Hay roles que están siendo ocupados de forma confusa o roles de antiguos empleados o jefes que aún impactan en el rendimiento y en el futuro de la organización? ¿Toman algunos mucho espacio y otros muy poco? ¿Le decimos adiós de manera adecuada a personas, departamentos, etc que ya no tienen un lugar en la organización?

En muchos otros sistemas vivos entiendes de inmediato quién es el líder (león, lobo, gorila, etc). En los equipos que quieren ser EQUIPOS es muy necesario que esto esté muy claro para su buen funcionamiento, aun cuando exista un organigrama que lo indique a menudo nos encontramos en nuestro trabajo con dudas acerca del orden exacto de los miembros de un equipo.

 

5.- Equilibrio entre dar y recibir

 

Equilibrio entre dar y recibir

“Ninguno de nosotros es más importante que el resto de nosotros” – Ray Kroc (responsable de la expansión mundial de McDonalds)

Cuando existe este equilibrio entre el mundo exterior y la organización, entre la organización y el equipo y entre el equipo y sus empleados, la organización es sólida y flexible.

En cualquier relación existe la necesidad de equilibrio entre lo que las partes toman y dan al equipo. ¿Qué es lo que se recompensa? ¿Los empleados enferman, rinden pobremente o dejan el trabajo? ¿Engañas o comenten fraudes? ¿Hay personas que dan demasiado ¿Existen los que sienten el impulso de robar algo para compensar algún desequilibrio salarial, de posición, de horas-extras, de reconocimiento, etc?

Cuando existe este equilibrio los equipos muestran vivacidad, ganas de que las cosas ocurran, de rendir a máxima capacidad, de dar lo mejor de ellos mismos. La creatividad circula por los pasillos y conversaciones. Las personas se sienten satisfechas y orgullosas de lo que hacen y a donde pertenecen. No hay resentimiento ni envidia.

En este punto el principal papel de un líder es asegurarse mediante conversaciones no directivas que conoce la situación de equilibrio o desequilibrio de cada uno de sus empleados.

Bob Burg en su libro “Dar para recibir” explica las 5 claves del éxito en los negocios: “La gente de éxito tiene tres cosas en común: motivación, capacidad y oportunidad. Hay, sin embargo, un cuarto ingrediente crítico que a menudo pasa desapercibido: el éxito depende en gran parte de cómo interactuamos con los demás. Cada vez que interactuamos con alguien, debemos elegir entre intentar conseguir el máximo valor posible para nosotros o contribuir a que el otro consiga valor sin preocuparnos por lo que recibimos. Es decir, elegir entre ser “receptores” o ser “donantes”.

 

Las organizaciones que triunfarán en el futuro serán las que cuenten con líderes que quieran estar al servicio de sus empleados y no al revés.

 

Ignorar solo alguna de estas necesidades hará que el EQUIPO pague un alto precio y afrontará con dificultad las circunstancias y los nuevos retos.

Solo cuando los líderes viven y trabajan desde y para el NOSOTROS los equipos se convierten en EQUIPOS. Solo así, el EQUIPO se provee a sí mismo con lo que necesita en cada momento, de cada uno de los miembros y de su líder.

*Algunas partes de este artículo han sido extraídas del libro «Consultoría Sistémica – La organización como un sistema vivo» de Siebke Kaat y Anton de Kroon.

Autora: Bárbara Bermúdez

 

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